23 Juni 2023
DHAKA – Sambil berjuang untuk menemukan bahasa Inggris untuk “Hujuge Bangali”, saya memutuskan bahwa esensinya agak hilang dalam bahasa lain, jadi saya menyerah. Pada tahun 80-an, terjadi menjamurnya tekstil berukuran kecil, yang disusul dengan boomingnya industri pakaian.
Sementara banyak yang telah menghasilkan banyak uang untuk diri mereka sendiri dan negara, model tekstil berukuran kecil tampaknya telah menghilang begitu saja. Kemudian datang serbuan ke bank dan LKNB, memberikan Bangladesh mungkin jumlah bank tertinggi (61) dan LKNB (33).
Dan kasus serupa dapat ditemukan di industri asuransi. Apa yang menyapu negara sekarang adalah “Perbankan Digital”, dan semua orang ingin “menggigit” ke dalamnya. Semoga kita tidak membuat kekacauan! Mari kita pahami alasan di balik kegemaran global “Perbankan Digital”. Adopsi pelanggan cepat untuk infrastruktur dasar seperti smartphone, penetrasi data, literasi digital, dll.
Contohnya banyak, termasuk Webank (China), NuBank (Brasil), Uno Bank (Filipina), Chime (USA) dan Monzo, bank digital di Inggris yang mendapatkan 1 juta nasabah hanya dalam 2 tahun! Angka kegagalan jauh lebih penting.
Bank digital dapat memotong 20-25 persen dari basis biaya mereka dengan mengotomatiskan proses. Mereka dapat mewujudkan peningkatan profitabilitas dibandingkan bank konvensional dalam waktu sekitar lima tahun jika diterapkan dengan baik.
Preferensi untuk perbankan digital tersebar luas. Menurut survei terbaru, 89 persen nasabah bank AS menggunakan mobile banking, dan 89 persen pengguna perbankan digital menggunakan perangkat seluler.
Di Bangladesh, tantangan terbesar terletak pada rendahnya penetrasi smartphone. Hanya 28 persen orang yang memiliki ponsel cerdas, jauh lebih rendah daripada rata-rata di negara berkembang lainnya.
Tantangan lain adalah cakupan biro kredit yang rendah. Hanya 5 persen orang yang memiliki laporan kredit, jauh lebih rendah daripada rata-rata di negara berkembang lainnya.
Hal ini mempersulit bank digital untuk menilai kelayakan kredit pelanggan, yang dapat menyebabkan tingkat pinjaman yang lebih tinggi dan tingkat persetujuan yang lebih rendah.
Panduan “Bank Digital” (DB) baru oleh Bank Bangladesh unik dalam banyak hal – 1. Biasanya, DB didirikan dengan mengikuti konsep awal pendiri inovatif yang didukung oleh investor. Dalam hal ini, hanya organisasi dan individu kaya dengan uang “bersih” di neraca mereka yang dapat memilikinya, yang berarti hanya ada sedikit ruang bagi pencipta/inovator untuk bergabung.
2. Pedoman tersebut mencerminkan perbankan konvensional mengenai berbagai rasio seperti CRR, SLR, CRAR, LCR, NSFR. Ini menyiratkan bahwa tidak ada LKM dengan kondisi keuangan yang ada yang dapat ditingkatkan ke DB. Operator MFS seperti bKash, Nagad dan Upay menargetkan untuk membawa unbanked ke bank. Ini mungkin tidak memungkinkan DB memiliki tingkat kesuksesan yang sama dengan MFS.
3. Di bawah pedoman baru, DB baru tidak mungkin bersaing dengan pemain MFS yang sukses di pasar, yang dapat dengan cepat bermitra dengan bank konvensional lain untuk layanan tambahan seperti simpanan dan pinjaman, meskipun beberapa sudah melakukannya.
4. Tidak seperti DB di seluruh dunia, model lokal harus memainkan permainan pertumbuhan yang stabil dibandingkan permainan penilaian, tidak seperti model MFS atau startup.
Pedoman baru ini mungkin didorong oleh bank konvensional yang tidak melakukan upaya yang cukup untuk melakukan digitalisasi. Itu mengingatkan saya pada pesta bank besar yang mewah yang saya hadiri di mana tuan rumah, seorang tenaga penjualan TI dari latar belakang non-perbankan, berkata kepada beberapa teman CEO dari bank: “Saya tidak tahu apa yang tidak saya jual; para CEO ini tidak tahu apa yang mereka beli, yang membuat saya sangat sukses dalam bisnis saya.”
Sementara tingkat keberhasilan keseluruhan bank digital di seluruh dunia relatif rendah, beberapa telah berhasil sampai batas tertentu, berdampak signifikan terhadap perekonomian. Perekonomian kita dapat mencapai lebih banyak jika bank kita fokus pada pengalaman pelanggan, inovasi, teknologi yang tepat, bakat dan kemitraan dengan peraturan yang mendukung.
Penulis adalah pendiri dan direktur pelaksana BuildCon Consultancies Ltd